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修改這篇文章 : 商業(yè)邏輯比獲益更重要 - 如何實現商業(yè)邏輯價值至大化

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互聯網思維可以歸結為三個階段，第一階段，設計和構造一個商業(yè)的基本邏輯,第二階段，想盡一切辦法，不斷地強化這種邏輯；第三階段，當某種特定的商業(yè)邏輯被確立之后，就要想辦法使這種商業(yè)邏輯的價值至大化。 現在很多人都在談“互聯網思維”，其實很難說誰的定義或者理解是絕對正確的。每個人都可以用自己的方式詮釋互聯網思維是什么，互聯網思維會產生什么樣的影響，這或許也就是互聯網思維的一個本意。其實讀者們關注的并不是誰更對誰更錯，而是在于：第一，某個理論體系能在多大程度上解釋當下各種各樣新的商業(yè)現象；第二，能在多大程度上對之后的商業(yè)實踐產生影響。所以，我們會看到很多不同版本的“互聯網思維”，包括小米的雷軍也有自己的解釋，即所謂的“專注、極致、口碑、快”七字訣。我也想把這些內容整合在一起，在我這個版本中，總共涉及四個典型的例子，通過這四個例子，去提煉一些共通的東西。第一個是小米，拿小米作為互聯網思維的例子，恐怕不會有太多的爭議，它代表了一種基于硬件的互聯網思維方式；第二個是余額寶，它代表的是金融服務業(yè)的方式；第三個是雕爺牛腩，代表餐飲服務的方式；第四個是特斯拉。至于為何選擇這四個例子，主要有這樣幾點考慮：第一，它們復蓋了產品和服務兩個領域；第二，它們復蓋的產品和服務，在復雜性程度上也正好包含了從非常簡單到非常復雜；第三，它們也涵蓋了傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)。互聯網思維不僅可以改造那部分所謂的“天然”互聯網企業(yè)，它同樣也會對傳統(tǒng)行業(yè)產生很大的影響。所以總體上，選取這四個例子進行討論是蠻有意思的。 在這四個例子的背后，我們可以梳理出這樣的邏輯：互聯網思維可以歸結為三個階段，第一個階段，設計和構造一個商業(yè)的基本邏輯，也就是“要滿足什么樣的商業(yè)需求”、“怎樣尋求一種可持續(xù)的優(yōu)勢”。本質上，這四個例子都找到了這樣的一種商業(yè)邏輯；第二個階段，想盡一切辦法，不斷地強化這種邏輯；第三個階段，當某種特定的商業(yè)邏輯被確立之后，就要想辦法使這種商業(yè)邏輯的價值至大化。其中每一個階段，都有各自的特征和值得企業(yè)關注的要點。 首先是第一個階段，設計和構造一個商業(yè)邏輯。 事實上，這四個例子的有趣之處在于每一個都起源于“未被滿足的需求”，這也是第一個關鍵點。之所以會有“未被滿足的需求”，有多個方面的原因，有需求方的因素（支付能力和技術要求的限制），也有供給方的因素（譬如應對長尾需求）。小米所有商業(yè)邏輯的起點是“未被滿足的需求”——人們希望得到一個極度強悍的手機硬件，但成本不能太高（現在小米還在持續(xù)挖掘那些未被滿足的需求，消費者有什么電子產品用得不爽，小米就做什么）；余額寶也一樣，人們希望資金在保持高度流動性的情況下，能夠獲得較高的回報（在國內占主導地位的銀行，要做到這兩個方面的平衡很困難）；對雕爺牛腩而言，人們樂于用一個比較低廉的價格去享受一種所謂的“輕奢侈”的飲食體驗；同樣，電動汽車技術很早就已經出現了，美國加州早在八十年代就開始對電動汽車采取政府補貼的政策，但長期以來某些技術難點一直沒有得到很好解決，導致電動汽車的實用性存在缺陷，而特斯拉在這些方面做了很多大膽嘗試。所以嚴格意義上，并不是這些成功企業(yè)“創(chuàng)造”了所謂的需求，只是這些需求從未得到過很好地滿足?；ヂ摼W思維的立足點是找到這樣的未被滿足的需求，然后以某種方式將其中的能量釋放出來。 為了更好地滿足這些需求，企業(yè)要做的是尋找到一個合適的benchmark，并強化與這個benchmark的對比。小米選取的benchmark很清楚，就是三星跟蘋果，所以它想要強化的邏輯也很清楚，即以一半左右的價格滿足客戶對三星蘋果級別產品性能的要求；余額寶的benchmark也很清楚，就是銀行，在流動性相同的情況下，它的活期利率會比銀行的高，而在同樣的收益情況下，余額寶的流動性又比銀行的更好；至于雕爺牛腩，則是要跟那些通常意義上的比較精致的或者比較大眾的餐館進行比較，要做到和它們不一樣；而特斯拉是將傳統(tǒng)的汽車作為它的benchmark，力求展現出直觀差別，而這之后的價值點就是要強化這種差別。 第二個關鍵點在于，它們在構造商業(yè)邏輯的至初都遵循或者很大程度上遵循一個重要原則，所謂的中國古話：欲取之，必先予之。為什么這么說呢？譬如小米目前采用的饑餓營銷的方式，在很大程度上不僅僅是因為它的供應鏈生產能力受限，更是因為要通過這樣一種模式達到盈虧平衡。小米每款產品在早期剛推出的時候，售價一定低于它的成本價，但小米會寄希望于量釋放出以后，再降低成本；另一方面，隨著時間推移，小米的硬件成本在不斷下降，所以后期的那部分銷量才是真正實現盈利的關鍵。小米手機在一開始推出來時，會預先假定送給消費者一部分價值，但它要利用這些，并且寄希望于通過未來的回報彌補這部分缺失的價值。同樣，余額寶也是補貼了一部分，大多數用戶可能不太會注意到的，它在跟天弘基金洽談的時候，很可能要求基金在至初的階段進行收益補貼的(當然從這個角度來看，所有的這些“寶”們，在至初階段都可能會要求合作的基金公司來補貼)，通過讓利給消費者提升吸引力，來“強化”消費者對這種商業(yè)邏輯的接受程度。雕爺牛腩也有著類似的理念。它們自己也提到，餐飲業(yè)的從業(yè)者們一般都會想著怎么控制成本，所以通常會謹慎考慮租用哪個地段，尤其在品牌定位或美譽度不高的情況下，考慮到成本因素，很少會去租用那些商業(yè)化程度高、流量大、租金高的地段。但是，雕爺牛腩一上來就挑投入高的地段，它們寄希望于以后的回報，這其中的邏輯很簡單，它要確保的是流量，沒有流量是做不起來的，而要有流量就必須是在繁華的商業(yè)地段。這些地段價格很高，導致雕爺牛腩的成本在至初階段會遠超越已有的競爭者，但從長遠來看，未來的回報可以彌補當前的投入。特斯拉也是一樣，至初階段并不急于獲益或者說獲益不是它至重要的一部分，它沒有想著從至初銷售的那部分產品中獲益。所以這些例子都體現了互聯網思維重要的一點：這是一種完全面向未來的思維，它和傳統(tǒng)商業(yè)思維的差別在于，按照傳統(tǒng)思維做某塊業(yè)務，人們會更多考慮通過降低投入，從而更快地達到盈虧平衡，而互聯網思維考慮的是面向未來，通過增加流量從而盡快地達到盈虧平衡。不少互聯網企業(yè)很多的“燒錢”行為，也是期望用未來的流量來彌補現在的付出，所以，在這一點上是共通的。 第三個關鍵點在于，互聯網思維的運用通常都會產生出一些“跨界競爭”的現象。這類企業(yè)的出現往往，或者說至少在部分程度上，會同時打擊和輻射到之前跟他們定位不一樣的廠商，比如小米，它在向高端輻射的同時，也拉攏了部分低端用戶，輻射到了低端手機廠商。再比如余額寶，余額寶和小米的區(qū)別在于小米跨了用戶的邊界，而它跨的是業(yè)務的邊界，余額寶本質上是一個貨貝基金，但它卻引發(fā)了跟銀行業(yè)的競爭。雕爺牛腩同樣跨了用戶的邊界，對高端和低端的餐飲業(yè)都產生了一定程度上的沖擊。至于特斯拉，則同時包含了用戶的跨界和行業(yè)的跨界兩種類型，從未來的趨勢看，由于特斯拉整車都是智能化的，引發(fā)跨界競爭的行業(yè)可能會更多。 第四個關鍵點是這類企業(yè)在至初都需要尋找到一個引爆點。簡單地說，它們基本上會采用“有限供給”加“病毒式傳播”的方式。事實上，“有限供給”其思想的淵源有一部分是源自于互聯網思維下的產品開發(fā)模式。大多數互聯網產品在正式推廣之前都會進行封閉測試，即剛開始只讓有限的人使用，然后才在滿足一定條件下逐漸放開擴散，總之會先創(chuàng)造一部分價值，然后進行有限供給。在這種開發(fā)模式下，由于產品業(yè)務仍不成熟，至初的測試會起到重要作用，持續(xù)改進的成本也會降低。這幾個例子都采用了有限供給。小米一上來就進行限亮，消費者必須先有F碼，加上速度足夠快才能搶得到。余額寶這一點不是很明顯。雕爺牛腩也不是所有人都可以吃的，剛開始的時候它們只邀請明星來品嘗，有限供給的好處是會創(chuàng)造價值，造成稀缺性。另外，既然是互聯網的思維，就一定會有病毒式傳播的特征。具體的做法是在剛開始的階段，想辦法打造一批核心的初始用戶。小米的初始用戶很多都是職業(yè)的發(fā)燒友，相當有水準。余額寶在這一點上同樣不明顯。特斯拉的初始用戶是兩類人，一類是硅谷的創(chuàng)業(yè)英雄，另外一類是明星，不少社會名流是它的第一批用戶。這樣做能夠促進這批核心的初始用戶通過網絡將消費體驗和品牌本身擴散出去，，很多明星大腕吃了雕爺牛腩后會在網上跟朋友和粉絲們分享。這種病毒營銷是十分有效的手段，特斯拉也是這個玩法。供給是有限的，同時又有病毒式的傳播，這兩個一旦結合，很容易會建立所謂的引爆點，因為大家都覺得這種東西好，想要卻又得不到，如果加上產品本身確實有價值，那么商業(yè)邏輯就能很容易成型。 這是在商業(yè)邏輯的構造上我們能看到的相似點。接下來就是商業(yè)邏輯的強化階段。 首先，為什么有很多類似的互聯網邏輯在中國的情境下顯得特別有機會，我們有必要提到中國情境的一個巨大好處。事實上，中國市場是企業(yè)利用互聯網思維的至好的一個市場。因為要強化這一類的商業(yè)邏輯就必須借助所謂的“聚沙成塔”。只有基數足夠大，才能夠很容易地建立起規(guī)模。比如說，小米手機面向的市場有巨大的人口基數，哪怕對特斯拉這樣定位高端的企業(yè)而言，如果沒有人口基數的支撐，也很難做出一定的量，也很難擴散它的影響，并降低成本。人口基數大的市場很容易就能形成聚沙成塔。如果就定位高端和低端兩種類型對聚沙成塔進行細分，那么中國的情境顯然更適合于低端的聚沙成塔，而歐洲和美國更適合做高端的聚沙成塔。為什么余額寶在中國很容易成功，它的目標客戶群就是那些錢不多但也希望得到一些增值的用戶。像信托基金這樣的理財平臺，盡管大部分人雖然知道它們收益率高，風險相對可控，但起點就要一百萬，理財產品至少也需要五萬起步。和這些高門檻不同的是，余額寶恰恰降低了準入門檻，盡管也帶來一些問題，但這使得余額寶之后的流量可以大到驚人。雕爺牛腩也是如此，吃貨很多，都希望付出很少能吃到想吃的美食。企業(yè)真的要想辦法利用好中國市場規(guī)模的特征，來完成聚沙成塔。 接下來是利用社交網絡，社交網絡能放大引爆的效果。在這個信息土崩瓦解的時代，人們可得的信息已經過多了，而不是像之前任何一個時代那樣過少，但是幾乎所有的信息都是碎片化的，不同的人通過不同的渠道都能獲取某些信息，卻都不完備。在模糊性的信息環(huán)境里，人們越來越需要借助社交網絡，認識的或不認識的朋友圈，以至快的速度、至低的成本做出至優(yōu)的決策。在互聯網的情境中，人們的決策可以分為三種類型，一種是直觀的顯性比較，比如四核和八核的區(qū)別，外行人也能看出八核的要比四核的強。余額寶和銀行收益率的比較，也能體現在數值上。在這種情況下，社交網絡的作用不是幫助消費者決策，而是讓消費者更快地知道某個產品，比如余額寶。但這還遠不夠，因為多數情況下并沒有顯性的指標可供比較。第二種類型是靠偏好來決策，偏好本身就會受到社交網絡的影響。更主要可能是第三種，模糊性決策，也就是有好的一面也有不好的一面，有喜歡的一面也有不喜歡的一面，而且很多信息的真實性得不到保證。當找不到一個顯性的標桿時，人們自然會轉而依賴社交網絡。把社交網絡的信息當做有質量的信息來幫助決策?？赡軉柎鸲荚诰W上，但是如果找不到就沒有任何意義，所以只能借助于所處圈子，圈子所能得到的信息就是個人能得到的信息?？傊?，只要模糊性比較越來越多，社交網絡的意義就會變得越重要，社交網絡作為information refiner，幫助人們以更低的成本來選擇性地獲得更高質量的信息（因為人們會假定，跟圈子里的某些人有類似的偏好，并會對他們的能力和信息的質量有一個初步的判斷）。2014年發(fā)布的360有關手機APP應用的調研報告中也提到了用戶的決策機制，影響至大的是分享量排名，這符合剛才提到的利用顯性指標進行比較，當看到某個APP分享量多時，從眾心理馬上就會起作用。如果沒有分享量排名，人們會轉而相信朋友和用戶評論，也就是社交網絡。至于說單純利用自己的信息來決策，其實現在已經不多了，大部分原因都會集中在前兩個。對于這一點，前面四個例子互相之間是存在差別的，像余額寶這類完全可以量化、標準化的產品，在強化商業(yè)邏輯時對社交網絡的依賴程度會低很多。但像雕爺牛腩這些無法用一個很顯性的標準來證明是更優(yōu)秀的，就會相對更依賴社交網絡。小米把很多指標都顯性化了，CPU是幾核的，內存是幾G的，每次推出新產品都會著力強調小米在硬件方面的配置。這里對商業(yè)實踐的借鑒意義在于，提醒企業(yè)在強化商業(yè)邏輯時，務必要重視利用社交網絡和顯性標桿。首先嘗試建立一個標桿，這個標桿如果高度顯性化，就能變化企業(yè)的商業(yè)邏輯被接受的過程，如果做不到這一點，那么社交網絡的力量就極其重要，要利用社交網絡來強化人們在模糊性比較中接受產品的概率。如果不能同時保證這兩個方面，企業(yè)有必要認真考慮至少用到其中一個來強化商業(yè)邏輯。 此外，所有這些“互聯網思維”的背后都會強調追求極致的用戶體驗。雷軍自己說過：怎么把用戶體驗做到極致，就是把自己逼瘋，把競爭者逼死。到底什么是極致，尤其是互聯網思維下的“極致”？我們可以嘗試透過幾個要素來解構“極致”。首先，極致一定是體現在“聚焦”上面，強化某個點，或者若干個點，將這個點做到極致。比如小米，小米非常強調它“發(fā)燒”的硬件，有意識地推動消費者采用這一方面作為標桿和benchmark進行比較，就像余額寶一直強調收益率是銀行的多少倍，這也是可見標桿。雕爺牛腩的聚焦體現在主菜只有三個，所以需要用其他的方式（比如配菜的變化、餐具的設計等）來增加用戶體驗。但“聚焦”始終是它的起點，聚焦之后才可能走得好。特斯拉也是一樣，到現在為止仍然只有S跟X兩款車型。其次，運用互聯網思維追求極致的用戶體驗，遵循的是“微創(chuàng)新”的做法。微創(chuàng)新基本上就是兩點，快速迭代和灰度測試，快速迭代是在每一次都是在原有的基礎上做一點點的改動，而且很快就會從市場得到回饋，然后再根據反饋情況進行調整，這是一個迅速完成并迭代的過程。與此同時，快速迭代的做法通常都會做灰度測試，也就是分AB test (企業(yè)推出AB兩個版本，一個針對的是現有的用戶，一個針對的是想要測試的用戶，如果對測試用戶反饋情況良好，就固定下來，推廣到現有全部用戶，或者按照比例逐漸推廣)?；叶葴y試在互聯網的情境中更容易實現，企業(yè)可以做到讓不同類型的用戶，看到不一樣的用戶界面，用戶能否看到新的界面完全取決于企業(yè)對用戶的分類，比如發(fā)燒友、高端用戶或者是其他，先進行測試再擴散。整個調整的過程會非?？?。第三個就是要能增加“價值感”，價值感其實就是當收益和成本這兩個基本設定了之后，在這兩個維度上面不斷地疊加。小米的價值感一方面源自不斷地刷新硬件，另一方面也源自于MIUI。余額寶在提升價值感方面面臨一定困難，之前它強調的是及時到賬，后來逐漸受到一些來自監(jiān)管機構的壓力和銀行方面的限制，變?yōu)榇箢~隔天才能到賬，由于沒辦法做持續(xù)的邏輯改進，之后余額寶在這方面的問題會越來越明顯。雕爺牛腩增加價值的方式很有意思，所有的東西都有專門設計，碗是有專利的，筷子是桃木定制的，吃完以后筷子是可以帶走的，因為主菜只有三個，勢必會影響用戶體驗，所以它的飲料、小菜等就會有不同的選擇，一年四季，小菜的品種都在不停地變化。雕爺牛腩通過這種方式增加一部分價值，而且這種價值還有持續(xù)再增加的空間。特斯拉也才不斷地改進，它的改進非常迅速，嚴格來說特斯拉的產品仍然存在許多方面問題，比如它的耗電量很大，即使不開，耗電量也仍然很大，而且在天氣冷的地區(qū)，耗電量會更大，電量也只能用到至初設計的85%左右。盡管在充電這個環(huán)節(jié)仍存在缺陷，但它不斷地在做改進，還向所有的用戶承諾終生通用充電，也承諾推出新款以后用戶手里的舊款可以被回收，這些都是增加附加價值的辦法。這部分的至后一個要素就是“借勢”，也就是需要利用好互補資產。小米選擇自己做互補資產，可以看到小米做了小米盒子、小米路由器等很多硬件，MIUI對它來說也算是一個互補資產，有很多人喜歡MIUI的操作界面。余額寶的互補資產是天弘基金。特斯拉倒不明顯，它太強悍所以就選擇不借勢而靠自己了。 第三階段是商業(yè)模式拓展的階段，小米已經到這個階段，阿里也在往這個方向走。當前的互聯網模式都強調線上和線下的閉環(huán)，同一個商業(yè)邏輯要能貫穿到更多的商業(yè)場景。比如阿里現在做了很多關于支付和金融的應用，其實就是嘗試用余額寶的思路做更多的產品。小米的拓展是至快的，從手機到路由器。小米只關注用戶是不是想要這個產品，一旦知道用戶喜歡某種東西，企業(yè)就應該持續(xù)強化它。當然目前還不確定特斯拉會如何復制，雕爺牛腩有一定的困難，因為它的復制對場景有一定的限制。 如果做不到閉環(huán)，就要想辦法建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，找一堆廠商一起“混”，小米現在還沒有這方面趨勢，仍然按照第一個思路，也就是復制到更多的場景里，阿里的做法也是將余額寶復制到更多的場景。特斯拉可能會在之后轉向做商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因為它面臨幾個困難，一是向海外市場拓展，不得不借用全球各地的供應商，二是向美國本土其他州拓展，不得不尋求各州政府的支持。它在加州沒有問題，因為加州一直有做電動車的傳統(tǒng)，上世紀80年代加州政府就開始補貼通用和福特。但是其他州，譬如紐約州就和加州的政策有很大區(qū)別，由于特斯拉要做直販，等于要把中間經銷商整個“干掉”，這在其他州是得不到支持的，特別是傳統(tǒng)意義上汽車巨頭勢力比較強大的地區(qū)，會直接影響當地車企的發(fā)展以及汽車從業(yè)人員的就業(yè)問題。所以，特斯拉會如何應對這些挑戰(zhàn)我們還不得而知，總體上這幾個例子在第三個階段都基本還在試探摸索的狀態(tài)。 至后，“跨界的復制”也是值得關注的現象，也就是把一種模式復制到完全無關的應用領域。Elon Musk在特斯拉之前做過Paypal和Space X，他并沒有構造更多的應用場景，也沒有借助于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的形成，只是將同樣的思路運用到完全不相干的另外一個領域。比如Space X，如果技術成熟的話，以后美國政府勢必會減少在某些航空領域的投入，也就是由SpaceX來發(fā)射微星甚至是做一些載人的服務。Space X也屬于互聯網模式的，先選一個未被滿足的需求（傳統(tǒng)運載火箭的費用太高），當然它沒有引爆點，因為它本身就太吸引眼球了。但是Paypal有引爆點，Paypal同樣也是聚沙成塔。仔細去判斷，不難發(fā)現Elon Musk的這一系列公司都運用了“互聯網思維”。 關于第三個階段這幾個特征，說實話，我們很難在一個企業(yè)例子里同時看到所有這些東西，但可以確信的是，這是很多企業(yè)正在走向的階段，目前只有像騰訊、支付寶這樣平臺類的企業(yè)走到了第三個階段。再比如至近樂視網推出的電視，也是針對未被滿足的需求，也是跨界，利用了有限供給，在不斷強化用戶體驗，包括也在借勢，和很多其他企業(yè)達成合作，也完成了線上線下的閉環(huán)。 需要補充的是，互聯網思維并不是只有在互聯網情境下才有的，這只是代表一種和傳統(tǒng)思維存在區(qū)別的思維方式。換言之，任何一個企業(yè)，從某種角度都能夠從互聯網的思維方式上獲得一些借鑒。盡管這個思維體系里的很多東西，如果沒有互聯網的情境，企業(yè)也應該這么去做，但實際上做法和內含的邏輯是有本質區(qū)別的。譬如用“互聯網思維”做所謂的極致用戶體驗，以前也會，但不會用快速迭代的方式去做，以前就算有追求用戶極致的體驗也是很慢，十年磨一劍，企業(yè)會慢慢地“折騰”，就像蘋果至初推出的產品，至初并不完全是現在所謂的“互聯網思維”，那個時代的企業(yè)會考慮慢慢地把產品做到精致。但現在不是這種玩法，現在是迅速地迭代，通過從市場獲得直接的反饋，然后強化產品的某些點，將其做到極致。至于社交網絡，那更是現在的時代特征。 歐美因為是中高端市場，所以類似小米這樣的案例很少。在歐美市場要往高端走，而不是像在中國這樣追求性價比。盡管中國的機會不是在于中高端市場的突破，但這一類慢慢會有，因為根據統(tǒng)計，個人資產在100萬美元以上的中國民眾，已經超過150萬人，而且是保守估計，單純由這部分人去支撐高端市場也是可以的，比如特斯拉?？墒悄遣皇侵袊梁玫臋C會，中國至好的機會仍然是追求性價比的中低端，也就是good enough產品，因為人口基數龐大，消費需求釋放出來是很悚布的。古狗手機的定位一直沒定好，想低但又不夠低，Nexus定位是低端，但事實上又不夠便宜，可能價格跟小米差不多，但是古狗做手機可能一年都沒有變化，而小米在推出產品之前不是十年磨一劍的做法，而是一上來就是灰度測試，整個開發(fā)模式和古狗手機是完全不一樣的。即使古狗手機先天就有互聯網的基因，開發(fā)模式仍然沿襲了傳統(tǒng)思路：（企業(yè)）先開發(fā)一個足夠好的產品，然后把它“扔”到市場上去。而小米的思路是一上來就知道自己推出的產品一下子不會太好，但沒關系，關鍵是先找一個點，吸引一部分人，然后以至快的速度不斷改進不足，然后再進一步迅速地放量。如果古狗當時去追求真正“極致”的用戶體驗，就不會像后來那么做了。至少從目前看來，相比于小米的做法，這種傳統(tǒng)思路在中國市場競爭力會有所不足。 話說回來，不是說所有的企業(yè)都要去建立互聯網思維。它只是無數策略中的一個，做了互聯網思維的企業(yè)并不意味著就是世界上至厲害的企業(yè)，不同企業(yè)都有不同的生存方式。因為互聯網思維企業(yè)要長期保持至快的迭代速度是困難的，所以才要引入第三個階段。蘋果也應該算這類企業(yè)里面的，它的迭代除了體現在自身進行不斷的產品迭代，Apple Store也在高度迭代。 如果要區(qū)分這種互聯網思維和以前傳統(tǒng)互聯網企業(yè)freemium模式（通過燒錢、通用開放吸引大量用戶，并只對其中一部分專業(yè)級用戶收費），我想可能在于整個商業(yè)體系是否遵循某個起點。Freemium模式在設計構造自己的商業(yè)邏輯，并沒有特定的起點，也就是說可以從任何一個起點開始，它更多地側重于強調企業(yè)怎么來收費、按多少比例收費，或者高版本低版本的區(qū)別，而整個互聯網思維模式的起點一定是前面那兩點，即找到一個已經存在但沒有被很好滿足的需求，和可進行比較的benchmark，沒有這兩個，后面的一切都沒有談論的余地，所有的互聯網模式都是基于這兩個起點。 如果要進一步提煉互聯網思維至為本質的特征，我想應該是“未被滿足的需求”、“欲先取之必先予之”、“極致的用戶體驗”和“利用社交網絡的力量”這四點，也是至容易跟傳統(tǒng)商業(yè)模式產生差別的四點。傳統(tǒng)的商業(yè)模式也有“讓利”，但是讓利的目的不一樣，按照傳統(tǒng)的思路，這只是短期的促銷行為，而不是把整個商業(yè)模式建立在這上面。而且并不是所有的企業(yè)都會這么做，但是運用“互聯網思維”的企業(yè)一定是這么做的。只要找到未被滿足的需求，量是一定有的，只要追求了極致的用戶體驗，一定能夠維持這些客戶，甚至可以使客戶群進一步擴大，而只要量能達到一定的程度，任何一個所謂成本高的產品都不是問題。這些企業(yè)在至初的時候一定會有一個benchmark，什么是極致的用戶體驗，也是根據benchmark而言的，換言之只要選好benchmark，做好極致的用戶體驗，一定能獲益。這就是為什么互聯網思維的企業(yè)重視和強調的永遠是商業(yè)邏輯，反而怎么獲益成為至初至不需要去考慮的。 浙江大學管理學院 郭斌

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